去年10月，黨的十七屆六中全會作出《關于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發展大繁榮若干重大問題的決定》，今年2月中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《國家“十二五”時期文化改革發展規劃綱要》。這兩個文件的相繼發布，背景深刻，意義重大，影響深遠。可以預見，當前及今后一個時期，我國社會主義文化建設必將進入一個改革發展、競爭發展和高速發展的新階段。

出版是社會主義文化建設中的重要領域和內容。而我國大多數出版單位，過去長期屬于事業單位性質，歷史沿革長，傳統慣性大，矛盾積累多，市場經驗少。在完成轉企改制的基本工作后，普遍面臨著“市場不適應”或“市場多動癥”問題。也就是說，有的出版企業依然停留在傳統的思維模式和行為習慣里，漠視市場，墨守陳規，對變化中的市場束手無策，造成業務不斷萎縮，經營難以為繼，呈現出明顯的“市場不適應”；也有一些出版企業，市場激情過于亢奮，在缺乏對市場進行理性分析和研究的情況下，四處出擊，盲目行動，造成資金、人力和物力等多方面的損失與浪費，這同樣會給企業經營帶來明顯的壓力與困難。這兩種行為方式，實際上涉及到市場經濟條件下出版企業要不要實施多元化戰略、如何實施多元化戰略的問題。本文試就出版企業實施多元化戰略問題作一初步探討。

一、出版企業要不要搞多元化戰略？

有人認為，出版企業搞多元化戰略、進行多元化經營，是離經叛道、不誤正業的行為，不僅不能提倡，而且要加以制止。也有人認為，出版企業搞多元化經營，符合一般企業的發展規律和模式，多元化經營不僅不會削弱出版主業，而且還會延續和強化主業。可以說，在對多元化戰略的認識和理解上，仁者見仁，智者見智，沒有一個統一的答案。基于出版業當前改革發展的實際情況，我認為出版企業需要結合自身特點考慮多元化戰略的實施。主要理由有以下幾個方面：

一是單位性質的改變，需要實施多元化戰略。過去出版單位基本上都是國家事業單位，在國家事業費的支持下，以完成上級下達的條條塊塊的出版任務為主，發揮的功能以公益性的社會效益為主，對出版單位及個人來說，缺乏追求經濟效益的內生機制和動力。而出版社在由事業單位轉變為企業以后，過去的單一機制會隨之發生明顯變化，出版社作為面向市場、自負盈虧的新型企業，在經營目標的設定和考核上，不僅要保證社會效益的發揮，實現良好的社會效益，而且還要保證生產經營行為能為企業帶來經濟上的收益和利潤，產生良好的經濟效益。出版社經營的目標由單一變為雙重，自然會形成新的贏利的目標、模式和機制。如果將企業經營業務僅僅局限于傳統的出版服務領域，企業的經營舞臺和贏利空間就會變得十分狹小，不利于企業贏利目標的順利實現。

二是發展規模的擴大，需要實施多元化戰略。傳統的出版領域中，出版社及報刊單位，整體上呈現出的是多、散、亂、割、小的格局，即單位眾多、業務分散、布局零亂、縱橫分割、規模偏小。這樣的格局，十分不利于出版傳媒企業的實力壯大和國際競爭力的提高。因此，近年來，國家宏觀政策一直十分支持出版傳媒領域的企業做大做強，提倡多媒體互通、跨地區合作、跨行業經營。從出版企業自身發展規模來說，多數企業在出版相關領域已經打拼多年，出版業務的品種、碼洋以及利潤等已經達到相當飽和的臨界值狀態，進入了規模化發展的瓶頸制約期。企業如果不尋求開辟新的業務增長領域，開發新的產品和市場，做大做強就會成為一句口號和空話。擴大企業的發展規模，壯大企業的自身實力，勢必需要進行多元化的業務擴張和經營。

三是市場風險的規避，需要實施多元化戰略。市場是一只看不見的手，同時也是一只無情的手。在這只無形又無情的手中，企業既要有機遇意識，更要有風險意識。特別是對轉企不久的出版社來說，與其說機遇大于風險，不如說風險大于機遇。如果出版企業在市場趨勢不斷轉變的條件下，依然我行我素，不思進取，堅持按傳統的思維方式和行為方式辦事，那就有可能在不久的將來成為被市場淘汰的對象。從很多生命力持久的企業發展經驗來看，分化和規避市場風險的有效手段之一就是多元化經營。通過企業經營的多元化布局，將雞蛋放在不同的籃子里，從而保證企業在遇到始料未及的風險時，有可能實現東方不亮西方亮，通過多元化戰略抵沖市場風險而不致整個企業的全軍覆沒。

四是內部資源的優化，需要實施多元化戰略。在目前已經轉制的出版單位中，出版社內部資源包括人員隊伍、業務能力、資產狀況等，存在很多具體的矛盾和問題，如人員能力不適應編輯出版的要求，生產設備出現產能過剩，積壓產品較多，房產、地產未進行有效開發利用等。在過去計劃經濟條件下，大家一起吃大鍋飯，人人有崗有薪，不管有沒有具體活干，也不管有沒有什么資源閑置不閑置，反正大家過的都是同樣性質的“等靠要”日子。轉制為企業之后，內部各類資源矛盾就會在市場經濟的檢驗下暴露出來，多種資源會呈現出過剩與不足共存的現象，如有的部門人員太多，成為企業發展的包袱，而有的部門人員又太少，大量業務沒有合適的人來做。企業內部人力資源以及其他資源的合理配置與優化，勢必會帶來企業多元化經營的新思路，安排不同特點、不同能力的人從事適應市場的不同工作，盤活內部閑置的各類資源，進行非出版領域的經營與發展。

五是出版業態的轉變，需要實施多元化戰略。眾所周知，隨著計算機、互聯網以及移動手機的普遍應用，電子出版、網絡出版以及移動手機出版已經成為出版領域的新興市場。這些新興媒體，不僅打破了傳統出版的生產模式、生產流程和產品形態，而且也打破了傳統的銷售渠道、銷售方式和消費方式。書不一定是紙的，閱讀也并不一定是讀書看報。人們獲取知識和信息的方式，不再像過去那樣一定要走進圖書館、教室或閱覽室，而是可以通過手機和互聯網可以隨時、隨地、隨心地進行。電子技術改變的不僅僅是出版領域，而是整個人類、整個社會、整個世界。出版業態，與傳統相比，已經發生了深刻的變化。出版企業如果不進行產品生產方式和具體產品形態的革新，企業的生產就會大大落后于消費者的實際需求，不僅占領不了新興市場，而且還會失去傳統的市場。因此，出版業態的轉變，客觀上也需要出版企業實施多元化經營戰略。

    二、出版企業怎樣進行多元化經營？

出版企業實施多元化戰略，既是時代賦予的使命和任務，同時也是出版企業自身面向現實和未來的選擇。但是，這并不是說，所有的出版企業都應該實施多元化戰略。要不要多元化、怎樣多元化、何時多元化，這完全取決于企業自身對于市場的分析與判斷。世界上根本沒有一付能夠治好各種病癥的靈丹妙藥，實施多元化戰略也是如此。對于擬實施多元化戰略的出版企業來說，應該注意以下幾個問題：

1、劃分主營和非主營業務

出版企業傳統上都是以編印紙質圖書為主要業務，在轉企發展的初期，這一主營業務一般不會改變。但從長期趨勢來看，傳統出版由于市場產品形態變化、閱讀方式變革等原因，作為主營業務很難持續實現突破和增長。出版企業實行多元化經營，需要明確劃分不同發展階段的主營業務和非主營業務，根據自身實際和市場需求，合理調整資源運用，將主要的精力投入到主營業務中，保證主營業務的順利實施和運行。而在市場時機來臨時，某些非主營業務由于市場容量大、發展速度快，業務量和經濟效益很可能會超過傳統的出版業務。這雖然從表面上看是主營業務輸給了非主營業務，但從出版企業的整體實力以及出版業務抗御市場風險的系統能力來看，則是大大得到了加強和提高。

2、適應與培育市場

實施多元化發展戰略，一方面需要適應市場，另一方面更需要培育市場。同一市場，有時像一只沒有胃口的小貓，有時又像一只喂不飽的老虎，存在著很大的變數。其中一個重要差別就是能不能做到培育和引導市場。縱觀百年老店和經典品牌的經營方略，其高于同行之處，不僅在于其產品的信譽、質量和價格，而且更在于其培養顧客忠實消費、放心消費之苦心，以及將新產品推介給現有客戶和潛在客戶技巧。在激烈的市場競爭中，只有擁有新產品、開發新市場、培養新客戶，不斷地進行市場培育和開發，才能使多元化經營常辦常新，立于不敗之地。

3、風險分析與控制

當企業進入一個不熟悉的新產業領域時，分析市場風險、控制市場風險是頭等重要的大事。進入一個新產業領域，就像黑暗中的行走，在沒有光芒引路的情況下，冒然前行意味著要付出慘重的代價，很可能會讓一個企業從此一蹶不振甚至一命嗚呼。在一個熟悉的行當里，你了解產品的市場情況，知道賺與賠的程度與底線，一般不會作出賠出家底的錯誤決策。而在一個不熟悉的領域里，由于你不知道合理的投入是多少、可能的收益是多少、遇到的風險有多大，因而當頭腦發熱時，有可能犯一著不慎、全盤皆輸的致命錯誤。因此，出版企業進行多元化經營，必須要聘請相關領域的專家進行把脈問診，將可能遇到的風險分析透，同時也將規避、控制風險的措施想明白。

4、產業剝離與整合

出版企業進行多元化經營，需要對自身已有產業進行分類處理，也就是要進行產業剝離與整合。哪些產業需要剝離出去，哪些產業需要整合進來，這既是企業發展方向問題，又是企業競爭策略問題。從比較優勢上說，出版企業通常將編輯力量和銷售力量作為自身核心競爭力之所在，而將印制、裝訂力量作為外包業務，對外承包出去。這樣一方面強化了核心競爭力，另一方面又節約了生產成本和管理成本。而從規模優勢上來看，也有出版企業并未放棄印裝環節的工作，反而大辦印務、特辦印務，通過拓展印裝產業增強企業的綜合實力和市場競爭力。產業剝離與整合，實質上也是處理好資源的內部化和外部化問題，使企業內部資源和外部資源更好地予以銜接和匹配，使企業生產經營活動更加科學、更加有序、更加有效。產業整合包括沿企業生產環節鏈條的縱向整合以及跨行業、跨地區的橫向整合，不同類型的整合會對企業生產經營活動產生不同的效果。

三、多元化經營案例給我們帶來什么啟示？

近年來，國內出版企業在多元化戰略實施中已有很多成功的案例，這些案例雖然各有特點，不具備可替代性和可復制性，但給人的啟示作用卻有共同之處。試舉幾例。

案例一：外語教學與研究出版社每年出版5000多種出版物以及《外語教學與研究》等十幾種外語期刊，每年舉辦外語教師培訓活動，多次承辦英語教學國際研討會、全國基礎外語教育論壇、英語辯論賽、英語演講比賽等活動，開發了點讀筆、網絡教材、試題庫、師訓平臺、測試訓練系統、作文智能評閱系統、協同翻譯平臺、國際語言文化交互平臺及各種基于移動終端的應用等系列數字產品。年銷售碼洋超過20億元人民幣。

啟示：以外語教育為核心，以期刊和專項活動為平臺，產品形態實現了專業化、多元化、數字化和網絡化，取得了多元化經營的大豐收。

案例二：中國水利水電出版社多年來立足水行業、面向全社會，每年出版2000多種出版物，內容覆蓋水利水電、土木工程、建筑設計、電力電氣、電腦電子、少兒讀物、英語讀物、動漫藝術、文化生活等多個領域，每年進行國際版權貿易，每三年承辦“世界水展”中國展區組展工作，為中國水利和中華文化“走出去”作出了積極貢獻，同時也取得了良好的經濟效益。

啟示：以專業出版為基礎，積極拓展大眾出版和國際業務，圖書品種和經營業務實現了多元化和國際化。

案例三：安徽出版集團堅持“做強主業、做大產業”的發展戰略，目前已形成圖書、報刊、電子音像及網絡、數字出版物的編輯出版、印刷、復制、發行、物資供應與經營等業務于一體，兼營商品進出口、內貿、醫藥、房地產開展等新興業務的發展格局，集團總資產已超過118億元，凈資產90億元。

啟示：以傳統出版為陣地，積極進行產業鏈的縱向延伸和橫向擴展，多元化發展戰略為企業的做大做強起到了關鍵作用。

類似的案例在國內外出版企業中還有很多，仔細研究起來，也都很富于啟發性和借鑒性。總之，出版企業如果要在市場上做得大、做得好、做得強，僅僅依靠傳統模式的出版行為是行不通的。雖然這并說明不實施多元化戰略的出版企業不一定發展得不好，但缺少多元化戰略，出版企業至少不會發展得很快、很大。如果出版企業不求大、不求強，在市場條件下應該也有一定的生存空間和發展之路。但就宏觀層面而言，時代的發展、機制的轉變、傳媒的融合以及市場的偏好，決定了實施多元化戰略是出版企業保生存、謀發展、圖強大的一種現實選擇。在多元化戰略這條道路上，人的主觀意志經常不得不服從市場規律和市場選擇。

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