隨著改制基本完成，中國的出版業進入了后改制時代，出版社間的競爭日益激烈，單體中小出版社面對在資金、技術、管理、人才等方面都有明顯優勢的大出版社、地方出版集團及數字出版的沖擊和擠壓，步履維艱。對于中小出版社來說，壓力中的重中之重還是市場瓶頸問題。中小型出版社在后改制時代如何求解？如何突破市場重圍？中小社邁出的第一步，由中央編譯出版社牽頭，近30家中央級出版社合作的學術社科中盤“北京中盤聯合圖書有限公司”已經呼之欲出。

    改制后的出版企業面臨著數字出版的沖擊和市場的無序競爭及大出版社、出版集團的擠壓等三重壓力，盡管單體中小出版社從上個世紀到今天都有了不同程度的發展和積累，但在新的形勢下，依然面臨著新的發展困窘。

“春秋無義戰”： 后改制時代的出版格局

    在后改制時代，單體中小出版社面臨的壓力愈來愈大，不僅僅是要面臨著出版社間的競爭，如作者資源、營銷渠道和人才資源等資源的爭奪，更重要的是曾經充當中小出版社“發行中盤”的新華書店總店業務的停滯，加上地方出版、發行集團的迅速崛起，都使中小型出版社進入地方新華書店的壁壘進一步加深。

    所謂的“春秋無義戰”，主要指改制后的市場信用欠佳為特點的圖書流通領域的市場無序，及一些出版業上市公司缺乏力挺圖書主業的社會責任，以及面對數字出版進逼、不知所措情況下無意識的市場信用缺失等無奈。回顧60年來的中國出版業，我們不難發現，在上世紀80年代中期，以前的30多年中，出版社生活在計劃經濟的懷抱中，無憂無慮，以新華書店總店北京發行所為首的幾個發行所包銷全國范圍內出版社的所有產品。上世紀80年代中期，出版社自辦發行以來，雖然一些規模較大的老牌出版社在逐步發展自己的營銷網絡，但隨著200余家中央級出版社和大學出版社的接踵創立，京所的中盤勢力激增。上世紀末，京所一般圖書銷售額已近40個億（當時的全國銷售額150億左右，其中一般圖書60億左右），大有挾天子以令諸侯之勢。對各地新華書店頗多制約，此時的市場還算有信義可言。但隨著各大社自辦發行逐步成型，加之總店的用人不當，其業務到本世紀初已不堪一擊，對市場失去了威懾，一些地方書店遂有不義之舉，如某省店7折進貨5折批發（從進貨伊始就算計著不想回款）、大鐘寺悲劇，隨后的掛歷大戰、教輔自殺，直至近年的第三極謎局、京東、當當秒殺，都給出版業造成了極大的損失。而最近某上市公司的低折扣進書、批發不能不引起我們的警覺。 

    單體中小出版社主要是中央級出版社，改制后，其生存環境日漸艱難，具體表現在以下幾個方面： 

    一是作者資源和人力資源的爭奪。跨地域爭奪作者資源的現象越來越多。中小出版社在面對各方面都強有力的大出版社、大集團和數字出版商（包括運營商）的競爭時，顯然處于劣勢地位。 

    二是地方集團地域市場壁壘的擠壓。改制后，新建立的地方出版集團，大都有意無意地助推了地方保護，過去中央級出版社借助總店能發的貨，現在發不出去。部分地方出版集團把地方新華書店當成自己的發行部，盡管輿論上反對地方保護，但操作中自然是盡力保護本省和本版圖書的市場覆蓋和銷量。新華書店總店曾經擔負中央級出版社整個銷售量的30~50%左右，它的衰落，對中央級出版社影響很大，因為沒有了代理商、沒有了中盤，不得已只好靠資助出版甚至靠買賣書號來茍延殘喘。北京的200多家中央級出版社，大部分以做社會科學類圖書為主，其中，學術書所占比例甚大。這些社的銷售碼洋大多在3000~5000萬之間，很難在地方市場上有較強的話語權和較好的市場待遇。 

    三是數字出版的沖擊。閱讀形式多樣化，對紙質圖書的擠壓是不可逆轉的。那種一個出版社一年靠幾十種、幾百種圖書就可以過“小康生活”或“獨霸一方”的局面已維持不了多久了。 

    改制前后短短數年功夫，中央級出版社便出現明顯的分層現象：一大批有資產優勢和行業發行優勢的大社逐漸成為書業大鱷，如電子工業出版社、機械工業出版社、人民郵電出版社、人民衛生出版社、電子工業出版社、中信出版社和輕工出版社等，背靠主管主辦單位出資人的豐厚資源（人脈、資金、房產）和多年積累，它們能堅持主業，并漸漸突破出版范圍，向社科、教育等領域拓展。 

    在中小型出版社中，一類是仍可依靠專業渠道和行政資源繼續維持生存的，即便如此，這其中大多數的出版社也意識到，要持續發展不能僅僅依靠行政資源，因為行政資源的萎縮已勢不可擋。在市場經濟的疾速發展及出版業進一步成熟的情況下，大多數出版社已逐漸向市場圖書拓展，并取得了可喜的成績，如中央黨校出版社、黨建讀物出版社、學習出版社等。另一類恰恰是一些行政資源微薄，幾乎完全靠市場生存的中小出版社，憑著多年在市場上的摸爬滾打，堅守主業和產品特色，堅持以本版圖書進入良性發展，逐步完善自我造血功能，建立起了市場主體地位。如中國青年出版社、中央編譯出版社、當代中國出版社、新星出版社、社科文獻出版社等，這些社處于小康，還活得有滋有味，但規模仍偏小，競爭力不強。 

    除去以上兩類尚能生存或小步拓展的少數中小型中央級出版社外，大多數中央級出版社仍處在慘淡經營的境地，主要是因其發行市場主體地位未確定，首先是產品未能自主化，市場未能主體化，未能利用本版書的運作培養起一支產品研發、市場營銷和專業管理隊伍，未能解決自我造血功能。深究起來，一直以來的買賣書號，甚至改制中許多出版社的難產和改制后的維艱，都和新華書店總店業務的停滯相關，對這些出版社的影響之巨，將延續很長一段時間。

中小出版社路在何方 

    出版社轉制平靜完成，出版社事業單位的身份注定將成為歷史。在新體制下，中小出版社如何適應角色轉換，如何才能抓住機遇，攀緣而上，做強做大，是首先要思考的問題。 

    人才歷來是企業發展的決定因素。而具體到作為創意產業中堅的出版業，其人才所起的決定性作用更是其他行業所不能比擬的，優秀的出版團隊一定會有一個或幾個優秀的策劃人和管理人，這是創意產業的特點，更是書業的特點。得人才可以得項目，取效益，立足于出版之林；不得人才則好項目也可能做壞，資金則可能糟蹋殆盡。出版業未來的競爭歸根結底還是人才的競爭。在嚴峻的市場形勢下，中小型出版單位要想突破重圍，贏得競爭，勢必要努力去建立和擁有一支短小精干、強勁有力的人力資源隊伍。 

    而改制恰是延攬人才的大好時機。按照相關規定，改制后出版社都改成企業，不可避免地出現了一個很現實的問題：出版社人員全部轉為企業身份，相當數量的資深人員在失去了事業身份的同時，也免除了身份的羈絆，由于現階段相關配套政策尚不完善，致使這部分人失去堅實的社會保障體系，其直接利益受到了很大損害，甚至危及到對其養老醫療的保障，一部分人只好提前退休以自保，而一些年富力強、身負養家糊口重任的業務尖子也不得已紛紛轉向市場，去謀求生存和發展，去整合社會資源，成立和經營書業公司。或者是單位的環境和待遇不好，轉而謀求更好的出路。這些人員中包括出版社的社長、總編輯、資深編輯和有策劃能力的編輯營銷人員等。近年來中央編譯出版社引進的這類人才近20人，為本社的發展壯大做出了切實巨大的貢獻。 

    建立市場主體地位，強化市場話語權則是解決中小社發展瓶頸的根本。 

    1.建立分眾中盤是生存與發展的需要。 

    中小出版社發展問題關鍵體現在產品和市場這兩大環節，而具體到中央級中小出版社，由于專業分工、主管主辦單位的有效行政資源和專業資源，致使產品選題問題一般不及發行問題凸顯。針對中小型出版社面對市場的不平等交易及網絡書店、館配商等多方的擠壓，要想在市場中求生存謀發展，爭取主動權和話語權，建立分眾中盤是必然的選擇。 

    中盤建立后，產銷一體，能減少發行中間環節，降低運營成本，形成統一的市場主體。“北京中盤聯合圖書有限公司”是出版社的服務商，而非其營銷渠道中的一級，是出版社經營利益的代表，雙方遵循正和游戲規則；雙方合作中，出版社資產不流失，賬款資金不外流、市場資源不外流，并依據《公司法》、雙方服務合同、共同確定的業務操作規范、以及每年度簽訂的年度經營任務考核方案、績效獎懲措施等，實施對公司服務質量與效益的全過程監管。春江水暖鴨先知，在這方面，民營文化公司已為我們做出了榜樣，近期，業界已成立了諸多中盤，如經營多年的華文天下，新近建立的鳳凰一力，北京時代華語成立的圖書股份有限公司，更是大張旗鼓地宣傳中盤之優勢（見7月26日《中國新聞出版報》等），并誠邀出版社和民營書商開展發行合作，聲稱主營社科、文學、經管、少兒、生活等各大板塊，建立了新華書店、民營書店、網店、郵政系統等10大分銷渠道，800家批發商，10萬家郵政銷售網點，全品種或單品種全渠道獨家包銷。這說明，民營書業已先我們一步在謀求以中盤來搞活市場，促進發展之道。惠普首席執行官卡利·菲奧琳娜提出“先開槍后瞄準”理論，網絡時代要抓住速度才能進入競爭的門檻，在這個競爭的創新時代，速度是決定勝負的關鍵，無數人都盯著同一個目標，如果你不立即行動，馬上就會有人捷足先登，先開槍，再瞄準，先邁出第一步，再去逐步完善和調整。中央編譯出版社與5家出版社和10余家民營公司建立了部分品種的代理合同關系，已運作近4年，效果甚好。 

    2.加大力度拓展圖書館銷售和網絡銷售是持續發展壯大的基礎。 

    改制后的中小出版社、尤其是以做社科學術為主的中央級出版社，欲在市場上分得一杯羹，除去做好傳統的地面店銷售外，目前要加大力度發展圖書館銷售和網絡銷售，本中盤欲建立一圖書館專業配書公司，建一家館配書店，開拓更廣闊的市場。強力拓展網絡銷售是本中盤的又一戰略著力點。網銷和三方物流（電子商務）的快速發展將對全國性的圖書發行中盤產生依賴性需求，這就為我們迎來了一個拓展市場、確立市場主體地位的大好機遇。建立中盤，可擴大地面店份額與話語權，還可以充分利用主管單位、出資人的強勢資源，大力發展各類閱讀板塊，尤其是高端的各行業干部閱讀產品等分眾圖書市場。 

    為了謀求生存和發展，中小型出版社不得不爭取市場的主動權、話語權，整合資源，聯合起來，建立中盤。中盤形成規模后，在上下游產業中取得的效益不可估量，將優質資源有效整合和發力，將會享受到許多地方的優惠政策，如豐臺產業園區希望由中央編譯出版社牽頭，近30家中央級出版社合作的學術社科中盤落戶豐臺，在土地稅收等方面予以大力優惠；西城數字創意園區亦有優惠引進本中盤公司的合作意向。 

    此外，還可利用股東和加盟單位的獨占型強勢資源，比如檔案編研委員會、中央編譯局圖書館、黨史研究室、文獻研究室等文獻資源，逐步開發大型文獻圖書市場。該市場每年約5億元的銷售額，近20家民營公司占70%以上份額；而對大型文獻有收藏需求的國立圖書館，僅國圖及省級以上公共圖書館即近200家，高校圖書館3000余家，科研院所圖書館500余家。 

    產品的專精特新則是中小出版社可持續發展的基礎。 

    對于多數有行政資源和資金支持的中央級出版社，改制意味著斷奶。面對市場，首先要解決的就是生存問題，但是專業特色十分明顯的中小出版社，也不能一味因為追求經濟效益的無奈，而止步于對自己產品特色的追求與提升。 

    調整產品結構，既突出產品特色，又能適應大眾閱讀需求，處理好小眾與大眾的關系、專業特色與創新拓展的關系，對于中小型出版社來說，是解決社會效益與經濟效益對立統一相輔相成的關鍵所在。只有在選題研發上堅持專、精、新、特的方向，嚴把政治、學術、編輯、包裝等產品質量關，堅持特色第一、質量第一的原則，才能形成特色鮮明的產品板塊，進而形成延綿不斷的產品路線，也才可能保持持續發展。在選題的研發上，還需考慮到全媒體時代的個性化需求，尤其在有14億人口的中國，要求我們在研發產品的過程中充分考慮到分眾群體的文化需求，與各大書城倡導的細分閱讀板塊一樣，必須考慮到分眾群體的需求。具體到中央級社科學術類出版社，則應在各級各類干部、分眾閱讀上下功夫。實際上，千余年前我們的先人早已考慮到這一點，如專門給領導干部看的《官箴》，給皇帝（包括一把手）看的《帝范》，更不用說《蒙學》、《女誠》、《鄉約》等等分眾讀物了。 

    與社會資源的合作，對中小出版社來說也是必要的補充，但這種合作必須審慎，切忌一窩蜂，這種合作必須體現優勢互補，才能實現合作共贏、久贏、多贏的目的。 

    面對數字出版的沖擊，必須謹慎面對。數字出版無疑是出版發行業轉型和產業升級的主要推動力和不二選擇。當前數字出版與傳統出版的形勢如同10年前的數字攝影與傳統膠片爭奪市場一樣。節能環保、可重復使用的數字攝影一開始并不被接受、認同，經過不斷改進，現在已成為攝影的主流。而傳統的制造廠商，如尼康、佳能、萊卡等迅速調整自身，進行產業升級，現在依然傲立攝像業潮頭。我想，當前來勢洶涌的數字出版浪潮亦并非會拋棄出版業，而是需要傳統出版業植入新技術，提升產業技術含量，形成新的出版業。出版商只要將自己擁有的得天獨厚的內容資源轉化為數字內容提供出去，即可保持小康生存，而進一步對內容資源進行與時俱進的有效整合與拓展提升，才是實現產業轉型和升級的開端。本社以學術按需出版為開端建立內容資源庫，進而探索學術分眾資源平臺的路徑。我想，傳統出版業在數字出版面前要強化自己的內容資源優勢，在能充分發揮內容資源優勢的前提下一看、二穩、三進入。

呼吁政府支持落在實處 

    一、政府的政策支持和優惠要落在實處。 

    30年前，中國經濟處于崩潰邊緣。鄧小平倡導創立經濟特區：“中央沒有錢，可以給政策，你們自己去搞，殺出一條血路來。”如今的新聞出版業也是處在改革的關鍵時刻。 

    由于體制與制度的原因，政府在產權劃撥、資金籌措、人員配套措施等方面出臺了一系列的優惠政策，成為相當一部分出版社改制的推動力，極大地激發了出版單位改革的積極性。對于優惠政策，宣傳得力，耳熟能詳。但是，如何把這些優惠政策真正落到實處，才是更應該關心和關注問題。相當一部分出版社在改制中未得到任何點滴資金、房產的支持，這就需要中央相關管理部門予以明確的硬性規定，才能真正落實政策上的支持。除去資金、房產等物質支持外，對改制后出版社的發展的支持關鍵在于，真正能讓國有出版企業按企業化法人治理結構來自主經營。 

    出版業作為文化產業有其特殊性，要承擔社會責任，還需追求經濟效益，轉企改制還需要支付巨大的成本。政府在推動出版產業化的同時，對相關的配套政策和支持措施要及時落到實處。 

    中央在稅收等方面給予出版業的優惠政策，在很大程度上推動了出版社改制。但是，僅僅靠稅收等有限優惠條件，遠遠不夠扶助中小型出版社在競爭激烈的出版市場站穩腳跟。相較于其他發達國家的稅收政策，這種優惠的幅度還太小，還有很大的空間。如印度、加拿大、澳大利亞、韓國、英國等對書業均采取零稅負，而美國、日本、法國、德國等出版業發達國家稅負也多在2~6%之間。出版業即使與國內其他行業相比，亦沒有太多的優惠。 

    二、要堅持所有權和經營權分離。 

    出版單位轉企后，作為企業就要按市場經濟規律辦事，完善法人治理結構，建立起現代企業制度，成為獨立的市場主體，這是出版社體制改革的既定目標。但出版單位又是特殊的企業，要在繼續堅持社會效益的前提下，爭取經濟利益最大化，這是出版社的永久方向。 

    建立現代化的企業制度，就是要通過制度創新，解決政企不分、事企不分這一長期困擾并導致出版產業效率低的老問題，即解決好所有權與經營權的分離這一老生常談。出版社的實際運作中一定要堅持所有權和經營權分別由出資人和出版企業法人兩個主體獨立運作的這一根本法則。出資人不能越過股東大會和董事會，尤其是不能代替企業法人去直接參與經營。 

    改制后的出版企業仍保持國有，由于受長期計劃經濟和事業體制的影響，要想一步到位，使企業從股東和市場兩方面獲得制衡和激勵，有一定的難度和阻力。改制后的大多數中央級出版社法人治理結構不完善，或者在實際運作中被扭曲，這必將導致企業運行的低效，直接影響企業的發展。 

    三、行業協會要發揮更大的作用。 

    按照中央多次提出的行業協會要充分發揮對行業“管理、服務、自律、自治”的各種社會功能，來為行業“提供服務、反映訴求、規范行為”，來解決企業解決不了的“市場規范”問題，這其中的社會空間亟需社會團體、行業協會來填充。隨著改革的進一步深化，行業協會所應具有的協調行業利益、規范行業行為、指導行業發展的社會功能將一步步提升。出版行業的幾個全國性社會組織將會發揮更多的作用。出版企業可借助中國圖書發行業的平臺，強化市場主體地位，利用圖書評比、集體陳列、強勢宣傳、強勢展銷，在引領閱讀、提升閱讀、分類指導閱讀等方面發揮強勢作用。 

    改制后的出版企業要作為市場的主體參與競爭，需要一個良好有序的市場環境，令人遺憾的是，目前市場尚不夠規范，缺乏專門的行業法律法規作約束和指導。所以中小型出版社要想謀求發展，僅僅依靠勇氣和信念恐怕是遠遠不夠的。