在大陸，出版社也常有指標，即哪個部門應該做到什么，這種指標比較貼近上級領導要求的目標。我今天講的指標和目標是有差距的，指標是個工具，通過指標我們來工作。大部分完成企業化的地區，像香港、臺灣，指標是衡量一個企業成敗的依據，是從財務報表上延伸出來的。大陸書業極少股份制，所以很多企業談不上真正的指標。 

出版企業化 
　出版業持續經營的核心在品牌，而獲利則是持續經營的最佳支撐；企業化以金錢為衡量記錄的基礎(有始有終)，進過組織理性運作，將本求利、永續經營；因此，企業化的確是經營出版的好方法，可以將實力能力積累在組織里、蓄藏在品牌上，而不是在個別經驗中。 

　出版是一個行業，不完全是商業活動，也是文化活動。出版企業化是什么意思?就是出版持續經營的核心在品牌?，F在，大陸很多出版社開始做形象，那不是品牌，因為出版社是國家規劃的，跟品牌不結合。而格林在臺灣是一個品牌，它經過了常年的積累，一般讀者認為格林就是兒童繪本的代名詞，這就是品牌：出版長期要做的工作，不是這一本書賺錢或那一事書虧損，而是是經營品牌的價值，國外很老很久的出版社，它的品牌是很有價值的。出版持續經營的核心在品牌，但在大陸這邊還看不出來，中信出版社很有能力做暢銷書或者很有實力購買版權，但它其實還不是一個很有價值的品牌。 
獲利是持續經營的最佳支持，獲利常常是為了出版的后續活動有更良性的發展。所謂企業化管理，就是用財務報表計劃，財務報表基本上不用數量，比如這本書賣了多少本，財務報表上不會出現，只有這本書獲利多少，收了多少餞，而且要有始有終。財務報表主要有兩種，一種叫資產負債表，一種叫損益表，損益表是指一段時間的贏利結果，資產負債表是指一段時間整體的財務狀況，這些記錄必須是從頭至尾連接的。 
企業化有一個好處，有時候公司要賣掉，要有清算過程，都是用數字做理性的工具，這叫企業化。企業化要有一定積累，人的經營能力不同會影響數字的變化，而這個數字是存留在組織里面的。企業化的—個基本法則是將本求利，怎么樣在成本上找到利潤空間，不一定要求最大利潤，但要獲得品牌的延續生命，所以企業化是經營出版的好方法。企業化本身是一個理性運作的方法，包括集團化，可以把實力累計在品牌上，而不是個人身上。在臺灣常常有家族企業，這就是出版的品牌在個人身上，而不是計在組織身上。 

宏觀調控 
　營運指標是為營運思索找浮標，以免漫無邊際；營運指標不是管理目標，而是經營工具，不止可用以衡量成果，更可作為自我比較、調整、尋找可能空間等（宏觀調控）之用；出版企業化，營運的數字指標不（KPI）是最簡便的依據，以年為期，從預算做起，按月結算，經財務報表的科目衍伸。 

經營這個指標最大的意義在宏觀調控，不是整個社會的宏觀調控，是組織里面的宏觀調控。這些指標是各個活動的結果，經營活動就是這些宏觀調控之間的關系，然后達到你期待的一個結果。我們說的指標是一般說的營運指標，英文叫KPI。KPI，是一般企業，尤其是控股公司衡量一年的成績或運作過程好不好的指標。 
思索出版活動有很多的可能，如果你是漫天思索，有時候會找不到出路，營運指標可以視為大海上露出來的浮標，可能告訴你你越界了，我們把它稱作營運思維的浮標，以免漫無邊際。營運指標不是要求你今年做多少，這個編輯部要上繳多少，這是目標，不是指標。營運指標是經營工具，經營工具的關健在宏觀調控，因為它不止用來衡量成果，也用來自己比較，比如我今年的毛利率是多少，明年是增加還是減少，增加的原因是什么，減少的原因是什么，重版率今年是多少，明年是多少，甚至尋找可能的空間，比如你發覺壓在庫房的存貨太多了，你怎么消化，要尋找空間。 
如果沒有企業化，這些指標你常常找不判，因為它是財務報表上的指標。數字指標是我今天提的十個指標最簡單的依據，基本上配合預算和結果來進行。用預算的方式做，年底就要做明年的，就是要報計劃，企業上稱之做預算，你明年預計出多少本書，預計達到多少贏利，按月要統計，來對照你預算的結果。在臺灣的上市公司，像我所服務的城邦集團，這套帳要拿出去給會計師，要拿出去作為繳稅的依據。我今天提的指標大體上跟財務有關。 

　無心與無力 
　如果你不相信、不愿意、不習慣企業化對數字的精確要求，你就無法發揮企業化(宏觀調控)的力量。當然，在目前出版上中下游往來太規范又太不規范的現實下，許多基礎數字要及時搜集與記錄，的確困難重重…… 

有時候一個企業成員不愿意或不習慣什么東西都用數字做基礎，如果你不相信、不愿意、不習慣企業化對數字的精確要求，你就無法發揮企業化“宏觀調控”的力量。大陸目前出版的上中下游環境有兩個部分，一個是太規范，一個是太不規范，其實這都不對，有的時候不規范，你同樣可以發書，跟不同的經銷商折扣可以完全不一樣，或者說沒有游戲規則。我常說一渠道太規范，僵化，二渠道太不規范，沒有主體：我后面要講的有些基礎數字的收集，需要及時才有意義，如果一下差到三個月、半年，意義就不大了。基礎數字及時收集跟蹤，才能得到有效記錄。 

預算 
　　預算可以很復雜，也可以很簡單，出版預算由兩個部分構成，即新書和舊書，舊書就是重版書，或者已經出版在庫房的書，營運的實況就由這兩個部分構成。新書當年營業的狀況，做預算的時候很簡單，預計那年的新書做多少賺多少錢，新書×平均定價×平均銷售冊數×折扣率=新書營收，營收×毛利率=毛利額。毛利率就是單本書扣掉成本，跟組織的營運費用沒關，產生的利率就是毛利率，這個毛利減掉費用就是純益。新書的營收加舊書的營收就是整個公司的營收。 

指標一：營收（發行收入／回款） 
營收愈高愈好?什么變量會影響營收? 
營收不夠純益夠，比起營收夠純益不夠，孰優孰劣? 
新書與舊書會用什么不同的方式帶來營收? 
十個指標中第一個指標就是營收，你總有一個想法，明年要做到多少營收?而目前營收最大的誤區在什么地方?營收是發行收入還是回款？企業化的過程里面，資金如果是自己出，你就認為發行收入是真正的營收，因為會影響到你資金的運作。目前大陸圖書發行主要有兩個渠道，如果新華書店欠我們的錢，是國家的錢，不會跑掉，沒有所謂賴帳。可是民營書商就有可能賴帳。營收是不是越高越好，什么變數會影響營收?比如某些渠道價格彈性比較大，營收大不一定是好事，在臺灣一般不以營收盲目成長為指標，而要毛利增加很大。這樣就有機會讓自己書的價值比較高，一直守著這個折扣率。營收不夠純益夠，比起營收夠，純益不夠哪個好?常常有一種書賣了3萬冊，是不是很好。是不是一定賺錢，會有很多因素。相對來說哪個指標重要，就要先考慮哪個指標，所以應該先考慮純益。新書和舊書會不會用不同方式帶來營收?大陸主要是征訂，在臺灣，一本書出版之后下一個年度產生的營收，基本上是由營銷人員負責的，營銷人員應該想舊書的賣書方法，用其他方式，讓這些書賣出去。 

　指標二：折扣率 
通路不同，折扣不同；新書與舊書，折扣率可能也不同。 
該守住折扣，還是薄利多銷?什么時候可以賠本出清? 

　　我覺得大陸目前最大的問題就是折扣率，對折扣率沒有一個整體性的概念。二渠道書發不出去，對方可能四折收貨，這個折扣會越來越小。折扣往下掉，再想回來是很難的，除非是暢銷書，通常折扣都是往下走的。因為你不是自己經營書店，你要通過零售商把書賣到讀者手里。還有，通路不同折扣率不同，新書與舊書折扣率也不同，該守住折扣，還是薄利多銷?比如雜志期刊的訂貨，訂的時候希望拿到一個數量，因為這個數量跟廣告有關，因此數量是最重要的?？墒菚勘径疾灰粯?，因此折扣要守著，賠本就要用非正常化的方式處理，而不要讓他變成一個正常的方式：為了讓這些書擠壓出去，就降低折扣降到比成本還低。在臺灣，我們有庫存壓力，倉庫的存貨會擠壓你的資金，你必須處理掉這些存貨。 

指標三：毛利率 
　成本占營收多少?再版成本是多少? 
毛利率的同業標準是多少?新舊書因翻譯、自編，版稅結構有差異。 
毛利與銷售冊數是一種代換關系，獨占性愈強毛利愈高?競爭愈多毛利較低? 

成本以外就是毛利率。成本是多少，再版成本是多少?再版的時候有很多成本不見了，比如編輯成本，再版的成本費用很低，毛利就會增加。所以毛利的比例通常應該是書印得越多，毛利越高，書是一個標準的劫貧濟富的過程，這是我們這個行業的結構。毛利率的同業標準大概是多少，在大陸大家不大重視這個問題。在臺灣我們要求新書加舊書的平均毛利是45％到50％，當然越高越好，這可以衡量你到底做得好不好。翻譯、自己編輯，版稅結構不同，如果翻譯的書后面不要版稅了，你增加銷售的時候沒有稿費要付，所以毛利很高，這種不同的結構會影響我們做選題。如果做翻譯的書，最好數量很大。翻譯費占定價的15％，后面的毛利就會大規模增加。做暢銷書通常更適合這樣，可以用很高的金額拿版稅，因為迫求的是暢銷，所以印稿其實是很小的錢。 
毛利與銷售的冊數是一種代換關系。在這個市場上你的獨占性越高，除此一家別無分號，你的定價就可以比較高，折扣很高，導致毛利很高。這跟競爭也是有關的，現在大家都競爭那一類書，你也在其中，定價就不會太高，競爭者的利潤也一定比較小。在你考慮選題的時候應該想到這些問題。 

指標四：費用及費用率 
費用通常與銷售成績無關，幾乎等于固定支出，是重要規劃指標。 
費用主要包括薪資，內部管理及營銷費用，營銷支出應考慮效益。 
費用率超過25%，一定偏高了。降不下來，不是營收不足，就是毛利太低。 

費用通常跟銷售本身無關。在這個組織里你要有薪水．房子是租的要房租，這些東西跟你今年出了多少書，賣了多少書常常是無關的，這叫費用。出版社一個月不出書，或者一個月不發書，還是有一些費用要發生，比如薪水要發，這幾乎等于固定支出，是重要的規劃指標，應該用規劃的方式來想象。你可以規劃明年你的費用大概什么標準，比如有多少人，辦公室的租金是多少等等。但是有時候可以這樣考慮費用，請一個編輯在外面做，就變成了編輯費，放到成本里去，就不再是費用了，所以在臺灣很多出版社的辦公費用很低，他們都是在外面請人。這有什么好處呢?這使出版社在沒有什么書可出的時候，費用很小。 
費用主要包括薪資，內部管理及營銷費用，費用是應該支出的東西，不會考慮效率。但營銷支出，比如這本書出來要不要做廣告，一定要考慮效率，而廣告費的支出未必跟書的收入有關，基本還是列在費用上。通常我們管理費用的時候，費用率超過25％，一定是偏高了。毛利如果低于30％，費用占營收超過25％的話，獲利的空間就很小。在臺灣，比較好的公司費用率都在20%以下，這樣獲利空間很大。這個標準不是以臺灣為例，費用降不下來不是營收不足，就是毛利太低了。可能成本過高，可能定價過低，都會造成這種結果。 

指標五：純益及純益率 
　純益(損)就是賺(賠)了多少錢，是從預算和結算得到的終極營運表現。 
賺多少才夠?達標率重要嗎?可與資產報酬率比較檢查。 

　　純益及純益率，就是賺多少賠多少。通常是從組織來說，用月來計算，是預算跟結算對出來的數字，是終極營運的表現。有時候你的公司很小，你剛好賣了一本超級暢銷書，你的純益率會高到不能想象，你的費用又很低，你可能純益率會高達40％，如果組織很大就很難發生這么高的純益率。到底純益率每年應該是12％還是20％，這個指標在企業化里面是對著什么來算的，我們可以這樣講，你從口袋里面掏出100萬元做生意，今年做了100萬，獲益20萬，你的純益率就是20%。你的投資報酬率是多少，也是20％。如果你拿出來的錢是200萬，結果你今年只做100萬的生意，賺了20萬，純益還是20％，可是你的投資報酬率就是10%。為什么最后要看資產，因為配合資產報酬率或投資報酬率看才有意義。對民營企業來講，那個錢是股東出的，股東是你真的擁有者。再比如一個大社一個小社，假設他們的營收是一樣的，可是大社投資比較大，小社投資比較小，哪個有效，當然是小社，因為它的投資報酬率是高的。我的意思是說最后到上市公司掛牌的時候，股民看的是什么，就是這個投資報酬率，你使用了多少資金，賺了多少。還是前面那個例子，你如果投資做這些事的錢是400萬，你的投資報酬率其實只有5％，股東每一塊錢只賺到0．5毛，純益率其實是表達營收結構的占比，并非是最終的指標，最終的指標還是看純益本身。這家公司純益率是10%，那家是20％，是不是沒那家好，不一定的。我個人的經驗是以純益為目標，你希望達到多少純益。 

指標六：四大資產 
　四大資產包括固定資產、在制品、存貨、預付版稅。四大資產總計的余額加上未回款之存貨，簡化來說就等于投資額。 
預付版稅、在制品、存貨三項的宏觀調控是出版長期經營的核心。 
出版社應自定四大資產的理想水準，作為營運及發展的依據，它也代表了公司現在的整體狀況。 

　現在我要講的這個指標可能在大陸是不能理解的，但在臺灣非常重要，就是你的錢花到哪兒去了：比如我開始經營，就把錢花到這幾個項目上，除了花在一般費用上，就花在這些上面。固定資產、在制品、存貨等跟費用是不存在關系的。在制品就是這個書在制作中，沒出，但要花錢，又算不到成本里，就放在資產的項目上。比如我付一筆稿費，書還沒出，也沒算在成本里面，這個稿費就稱為在制品，就像我現在買了一個稿子放在這里，跟工廠來料加工，這個東西做到半成品的道理是一樣的。存貨就是存貨的金額。我在大陸看，所有的統計指標，都是存貨是多少，存貨不是會計的概念，是指成本。你為什么放在庫房，因為你花了錢又沒有賣出去，等于你囤積了資金，這些資金囤積下來是必要的，將來它可能賣出去。最后一項叫預付版稅，在大陸很多出版社不買翻譯書通常不會有這種事，在臺灣甚至本地區的作家我們都預付版稅，書還沒出，先付給作者一部分版稅，而大陸這邊大部分部是出書以后才出版稅。 
你的在制品這個月有100萬，就是你買了還沒出的書，下個月其中20萬的項目已經出版書了，就已經移到成本去了，只剩下80萬，如果又買了一些稿子還沒出，就再增加。就大陸資金使用的關鍵來看，應該把在書店未回款加進去，對民營書商來講，這個書放在那里，還沒有賣掉，但錢還是他付的。 
在臺灣出版業，基本上沒有會計概念。預付版稅、在制品、存貨這三項的宏觀調控是出版長期經營的核心，是最關鍵的。就拿在制品來說，我們每年都要有在制品，我們要控制買進來跟完成它的時間，其實就是在控制時間成本。如果這個書半年后才出，你為什么要在一年前就買稿子呢?先買了就是把資金放在那里。另外一個是預付版稅，如果預付很多，書的制作又很難，當然就會增加資金。你認為這個產品版稅付了大概兩個月就可以出版，但有的時候你付了一年還出不了，帳就掛在那里。如果庫房里放的存貨都賣不出去，你又不對存貨做處理的話，存貨積累就越來越大。因此一個公司的獲利要跟資產的狀態，跟存貨合起來看。以前臺灣有個說法，就是你賺的錢都是庫存。通常出版社應該制定自己的四大資產作為營運及發展的依據，它也代表了公司現在的整體狀況。 

指標七：資產報酬率 
　年度純益除以四大資產余額(加上未回款之存貨)就是資產報酬率。 

　　資產報酬率是前面講的四個項目獲利的金額。比如你得到40萬，你的四大資產是100萬，你的資產報酬率就是40%。資產報酬率就相當于所謂的投資報酬率，它是營運成果的終極指標，也是營運規劃的起始指標。在臺灣，我們通常將這個資產報酬率維持在25％到40%之間。低于25％，對股東和投資者是不夠的，營運能力也較弱；高于40％，營運能力夠強，適合擴大規模，或介入新領域。 

　指標八：新舊書比 
新書占比較高，依靠暢銷，活在當下；舊書占比較高，相對長銷，存續力強。 

　新書的表現決定于編輯部的選書制作；舊書的后續則由營銷業務擔綱。出版是—個編輯部門，做新書的過程相對企業來講，其實是一個研究發展過程。不像工廠這個產品出來之后一直都在賣。新書出來是暢銷書你可能—下賺了很多，以中信為例，今年出“奶酪”這樣的書賺了很多，明年同樣用這個標準做目標，做得到嗎?通常做不到。一個出版社大部分是舊書或者重版書的話，就是比較穩定的。新書活在當下，舊書占比較高，相對長銷，存續力較強。比如臺灣的格林出版，20％的營收是由新書來的，80％是由舊書來的。這其實是一個非常好的結構，長銷是一個最令人滿意的結構。這是出版經營比較好的狀況。

指標九：毛損益平衡點／凈損益平衡點 
出版印量銷售多少冊后，就可以抵去成本，或者抵去成本加費用? 

　損益平衡點，就是新書賣多少出去，收回多少錢，是剛好不賺不賠。每種書都有一個數量，從那個點開始，出版社不會賠錢，超過這個數量就是好消息，這個點稱為損益平衡點。這其中有兩個概念，一個是攤費用，一個是不攤費用，就是你出版多少以后就可以把成本收回來，或者抵去成本加費用，就叫損益平衡。有時候我們算損益平衡是比較保守的，比如我從國外買一版權，預付版稅是定價的5％，我以為會賣得比較好，按兩萬本付的版稅，但發現第一次只有1萬本的量，我是不是要把兩萬本的版稅都加到1萬本里去?損益平衡點容易達成嗎，這就是出書風險的評估，是事前選書、出書的最重要考量依據。

指標十：新書銷售量及銷售率 
　從通路提供的上市首月銷售量，可以推估出讀新書的營收成敗，并作為后續新書發行的經驗基礎。 
從市場調研得到的銷售率，可以作為補書，再版的參考。 

新書的銷售量和銷售率是從營銷上面來看的，通常在大陸這邊只重視發行部是否發出去，而到底賣得怎樣并不知道，這是一個很粗放的想法，其實最后還是要看書有多少人買了。如果用回款，如果書店賣不掉的書都退給你的話，你收到的錢就是實際銷售量的收入。有些書整個銷售周期只有一個月，這個月你發50萬本出去，如果賣不完都退給你的話，也許只能賣兩成，或者三成，新書的銷售和銷售率在大陸其實很不受重視。這個月發的書到底實際讀者買走多少本，這對你未來的經營，對你要不要重版，有很重要的借鑒作用。從通路提供的上市首月銷售量，可以推估出該新書的營收成敗。如果這本書第一個月賣掉三成，最終賣不掉的可能還不到一成，因為它的銷售周期可能有三個月，這是你長期推估營業狀況的依據，可以作為后續發行其他書的基礎。 
從市場調研可以得到一些銷售率，比如這個書給三聯發了100本，第一個禮拜賣了20本，根據過去的經驗，第一個禮拜賣掉20本，代表第一個月會賣掉80本，或者會賣掉120本，這個信息提醒你什么時候書店會缺書。書店賣完了會不會主動跟你補書，你不知道，或者書店也不提，你利用這個數宇的檢驗，就可以主動補書進去。你也可以樣本抽樣，這個書如果是以大多數人為主，你就在全國選書店，每個書店都找一個可以聯系的人，書發過去后，問他一個禮拜賣掉幾本，這樣你就可以得到全國五十家重要書店的銷售率，就可以推估出大致的銷量。你發10本過去，書店的銷售率半個月達到50%，表示一個月后一定缺書，你就可以準備再版，安排后續的發行工作。